為深入貫徹落實(shí)公司黨委決策部署，扎實(shí)推進(jìn)“精細(xì)化管理年”專項(xiàng)工作，華北分公司聚焦商務(wù)管理，創(chuàng)新思路、多措并舉，進(jìn)一步提升管理水平和管理效益。

　　從提高投標(biāo)質(zhì)量抓起。華北分公司切實(shí)關(guān)注投標(biāo)質(zhì)量提升，推動投標(biāo)工作逐步由“大項(xiàng)目本部組織、小項(xiàng)目工管部實(shí)施”轉(zhuǎn)向“以本部為投標(biāo)中心”，通過投標(biāo)流程標(biāo)準(zhǔn)化、屬地項(xiàng)目人員深度參與等精細(xì)舉措，進(jìn)一步提高投標(biāo)質(zhì)量。尤其在成本測算方面，采用本部工管部“背靠背”的測算方式，精準(zhǔn)測算成本、精準(zhǔn)預(yù)測報價，嚴(yán)控投標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時，高度關(guān)注投標(biāo)后的資料收集和經(jīng)驗(yàn)反饋工作，建立投標(biāo)數(shù)據(jù)指標(biāo)庫，為后續(xù)投標(biāo)提供數(shù)據(jù)支撐。

　　從源頭預(yù)算抓起。為扎實(shí)推進(jìn)商務(wù)管理“精前端、強(qiáng)后臺”模式，華北分公司施工圖預(yù)算管理開展“從要我做預(yù)算到我要做預(yù)算轉(zhuǎn)變”行動，化被動為主動。在年初制定年度施工圖預(yù)算工作計劃的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化追蹤力度，對體量大、人員力量薄弱的項(xiàng)目重點(diǎn)幫扶。2月上旬，通過本部集中辦公的方式突擊預(yù)算，集中工管部商務(wù)人員到本部，與本部人員一起歷時20天完成中廣核燃料項(xiàng)目施工圖預(yù)算工作，為精細(xì)預(yù)算管理“打了樣”。

　　從成本分析抓起。2月底，針對重點(diǎn)項(xiàng)目、潛虧項(xiàng)目，實(shí)地開展成本專項(xiàng)核查。華北分公司商務(wù)副總帶隊(duì)，深入華北第五工程管理部施工現(xiàn)場，通過全面了解項(xiàng)目運(yùn)營情況，完成該項(xiàng)目的成本核查工作，并進(jìn)行專題分析研討，確保重點(diǎn)項(xiàng)目成本可控。

　　結(jié)合分公司商務(wù)人員年輕化、普遍經(jīng)驗(yàn)不足的現(xiàn)狀，3月初，分公司開展了首次《全周期成本分析測算方法》專題培訓(xùn)。4月初，全周期成本測算培訓(xùn)規(guī)模擴(kuò)大到商務(wù)、財務(wù)職系，使不同職系間增進(jìn)業(yè)務(wù)了解，為今后共同做好成本分析奠定基礎(chǔ)。

　　過程管理深度參與。結(jié)合主營業(yè)務(wù)特點(diǎn)，華北分公司進(jìn)一步做到商務(wù)管理精細(xì)化、人員專業(yè)化。開發(fā)經(jīng)營部部門正副職重點(diǎn)負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)，共同與商務(wù)副總形成“一體兩翼”管理模式，加大了對項(xiàng)目的監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)。

　　同時，本部為各工程管理部設(shè)置“專屬管理人”，強(qiáng)化本部與工管部的對接，由工管部“向上報”到本部主動“沉下去”轉(zhuǎn)變?！皩俟芾砣恕泵吭乱恢苌钊氍F(xiàn)場，對項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算、合同外費(fèi)用、過程結(jié)算等工作進(jìn)行全面核查，上下聯(lián)動，確保信息同步、成本可控。

　　后續(xù)，分公司還將繼續(xù)探索施工過程復(fù)盤、結(jié)算管理精細(xì)化等管理舉措，為公司高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)賦能。